Come creare una connessione sul posto di lavoro Una recensione di Fired up o Burned Out di Michael Lee Stallard

In che modo i leader aziendali creano un senso di connessione e passione condivisa nelle loro organizzazioni? Come puoi rendere i tuoi dipendenti (e per estensione della tua azienda) più produttivi e più innovativi - invece di lottare per mantenere lo status quo?

Queste sono le domande a cui Michael Lee Stallard si propone di rispondere nel suo libro Fired Up o Burned Out: come riaccendere la passione, la creatività e la produttività della tua squadra (Thomas Nelson, Inc. 2007, con Carolyn Dewing-Hommes e Jason Pankau). Stallard e i suoi partner sono i fondatori di E Pluribus Partners, un think tank e una società di consulenza incentrata sull'aiutare le aziende a stabilire una connessione tra i propri dipendenti e con i loro clienti e clienti. Nel Fired Up, spiegano perché un tale senso di connessione è importante, e come crearlo, offrendo un buon consiglio che sarebbe altrettanto utile per le piccole imprese e le organizzazioni non profit tanto quanto per le società. Pubblicità

Il caso per la connessione

Viviamo in tempi stranamente sconnessi. Mentre Internet genera nuove forme di connessione, nelle nostre vite quotidiane, gli americani (tra gli altri popoli industrializzati) sentono una grande sconnessione. Questo ci riguarda le nostre case, le nostre comunità e specialmente nei nostri luoghi di lavoro.

In uno studio di Gallup del 2002, solo il 25% dei lavoratori americani ha dichiarato di sentirsi fidanzato al lavoro. Uno studio globale condotto dal Comitato esecutivo delle imprese nel 2004 ha rilevato che il 76% dei lavoratori aveva un impegno solo moderato nei confronti dei datori di lavoro e il 13% aveva poca o nessuna sensazione di impegno. Pubblicità

Le organizzazioni con dipendenti disconnessi e disimpegnati pagano il prezzo in termini di perdita di produttività, perdita di innovazione e, alla fine, perdita di denaro - secondo la Gallup, per un ammontare di 250-300 milioni di dollari nell'economia americana nel suo complesso. D'altro canto, le aziende che hanno imparato a promuovere una cultura di connessione godono di un successo maggiore quasi in ogni misura. E i dipendenti che si sentono connessi al lavoro si sentono più legati in altre parti della loro vita.

Le chiavi per la connessione

Stallard identifica tre fattori che forster una maggiore connessione all'interno di un'organizzazione - Vision, Value e Voice - e offre suggerimenti per aumentarli all'interno di un'organizzazione. Pubblicità

• Visione: Avere una forte visione che i dipendenti identificano e che dà il loro significato al lavoro incoraggia l'impegno su tutta la linea. I dipendenti di organizzazioni con spiccate visioni sono ispirati e ritengono che i loro ruoli siano importanti: dal top management al front-line e al personale di manutenzione.
• Valore: Di “valore”, Stallard non si riferisce ai valori in senso etico, ma al valore delle persone. Troppe organizzazioni non riescono a riconoscere o riconoscere il valore dei propri dipendenti, portando al disimpegno. Le organizzazioni dimostrano di apprezzare i propri dipendenti assicurandosi che siano nel ruolo giusto per i loro particolari punti di forza e talenti, consentendo loro di prendere decisioni all'interno della propria area di competenza e ascoltandoli attivamente. Stallard cita l'esempio di David Neeleman, l'amministratore delegato di jetBlue, che mette da parte un giorno ogni settimana per lavorare a fianco dell'equipaggio sugli aerei della compagnia.
• Voce: Visione e valore si uniscono in organizzazioni che danno voce ai dipendenti promuovendo il flusso di conoscenza dal basso verso l'alto e viceversa. Garantire che la conoscenza scorra in entrambe le direzioni coinvolge i dipendenti, consentendo loro di prendere decisioni migliori, partecipare in modo più completo alla definizione e alla realizzazione dell'identità dell'organizzazione e innovare più liberamente. Incoraggiare il flusso di conoscenze richiede molto più che mettere una scatola di suggerimenti al di fuori della porta del CEO, ma richiede una rimodulazione totale della cultura aziendale o organizzativa.

Valutazione

Devo dire che sono così lontano dal mondo aziendale che Stallard e i suoi co-autori descrivono come potrei essere. Come scrittore, lavoro più spesso che da solo; come istruttore aggiunto, sono solo marginalmente legato alle due università a cui insegno. Tuttavia, ho trovato molto del libro esilarante. Ho lavorato troppe ore e molti mesi della mia vita per corporazioni, organizzazioni no-profit e altre organizzazioni che hanno catturato la conoscenza in gerarchie rigidamente stratificate, troppo spesso lasciando la parte inferiore e media dell'organigramma senza un'adeguata kunderstanding per svolgere il nostro posti di lavoro, per non parlare di essere più innovativi.

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Stallard e co. illustrare il loro lavoro con esempi tratti dal mondo corproato di oggi, così come da sport, storia militare e altrove. L'ultima parte del libro, in particolare, mostra le idee di Stallard in azione, con un attento esame delle vite e delle carriere di 20 leader importanti, che vanno dal generale George Marshall e la regina Elisabetta I a Frances Hesselbein (CEO di Girl Scouts of America da 1976 - 1990) e il neurochirurgo Dr. Fred Epstein. Questi esempi assicurano che le idee espresse in Fired Up o Burned Out rimani concreto e accessibile, senza zummare mai nelle astrazioni. E le idee sono bene - l'importanza di promuovere la connessione tra i dipendenti e le loro organizzazioni non può essere sopravvalutata. Pubblicità

Ho avuto qualche scrupolo. Il primo ha a che fare con l'uso ripetuto di “comando” quando intendono “gestione”. Capisco che il mondo aziendale vive e muore per l'illusione che i termini siano intercambiabili, ma lo stesso lavoro di Stallard dimostra che non è così. Che tipo di leader permette ai propri team di staccarsi totalmente dalla loro missione? Che tipo di leader hanno bisogno di sentirsi dire per condividere la propria visione, per dare valore alla propria gente e per dare voce alla propria squadra?

L'equiparazione della leadership con il management crea una lacuna importante nel libro - poiché la visione, il valore e la voce sono presupposti che provengono dal management, c'è poco spazio per, e quindi poca attenzione, il tipo di “di base” leadership che spesso sale dal basso per creare visione, valore e voce in assenza di una forte gestione. Mi sarebbe piaciuto vedere che Stallard prestasse più attenzione a questo: come possono i dipendenti delle organizzazioni carenti di leadership creare leadership dal basso?

Il mio ultimo numero non è colpa del libro, in realtà, che è chiaramente rivolto a un pubblico di affari. Detto questo, data la linea sempre più sottile tra i nostri worklives e il resto delle nostre vite, mi piacerebbe aver visto più attenzione per costruire connessioni al di fuori del posto di lavoro. Forse nel prossimo libro ... O, più probabilmente, il prossimo autore.

Alla fine, però, Fired Up of Burned Out è una lettura potente e interessante, ricca di grandi esempi e consigli pratici. Le informazioni sono preziose per dirigenti di livello medio e superiore e team leader, ma qui ci sono lezioni per i lavoratori a tutti i livelli, così come per gli imprenditori e anche i lavoratori autonomi.