Bad Bosses abbaia ordini, buoni boss allenano i loro team

  • Robert Barton
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La regola 80/20 afferma approssimativamente che l'80% del valore di ciò che stai facendo sarà derivato dal 20% finale dello sforzo che hai fatto. Se applichi questo principio al compito di leadership, quell'ultimo 20% cade al ruolo di essere un allenatore. Come leader, possiamo imparare che prima l'80% da blog e libri fino a raggiungere l'ultima area grigia del 20%, coaching.

Un coaching efficace può far crescere rapidamente la squadra attraverso l'auto-riflessione

Mentre un Leader si concentra sul presente e sul presente, l'allenatore è interessato a concentrarsi sul futuro (cosa devi fare) e il passato (cosa avresti potuto fare meglio)?. Pubblicità

Pensa ad un buon allenatore sportivo - discuteranno le strategie con la loro squadra prima di scendere in campo e parlare con loro in panchina, ma quando sono sul campo, non stanno correndo accanto a loro dicendo loro cosa fare, questo è il ruolo del capo sul campo. Alcuni leader lottano per passare da una leadership pratica a un modello di coaching in cui non possono più controllare e / o influenzare il risultato, ma invece devono sedersi e guardare l'azione del dipendente svolgersi per se stessi e lavorare con loro, postare azioni per impostarli per il successo la prossima volta.

Nel lavorare con i dipendenti ci sono tre principi su cui un Coach deve concentrarsi per avere successo. Pubblicità

Un buon allenatore ascolta prima di parlare

Un allenatore ha bisogno di ascoltare il proprio dipendente prima di parlare. Il modo più semplice per portare avanti questa conversazione è chiederglielo “Cosa pensi?” e aspetta e aspetta e aspetta. Un buon allenatore non risponderà per almeno 10 - 15 secondi e se non viene detto nulla semplicemente reiterà la domanda o riformulerà. Ma non offriranno le loro opinioni o idee finché non avranno sentito parlare dei loro dipendenti e li hanno fatti stabilire la direzione per la quale avverrà la comunicazione.

Consentendo ai dipendenti di parlare per primi, l'allenatore ha stabilito un livello di fiducia nel mettere i bisogni e i pensieri del dipendente prima dei propri con la speranza che il dipendente possa essere più disponibile nelle loro risposte. Con l'introduzione del “pause imbarazzanti” di silenzio il dipendente inizierà a rendersi conto che l'onere è su di loro a parlare prima che entrambi possano andare avanti. Pubblicità

Un buon allenatore fa le domande giuste e necessarie

Non ci sono domande giuste - c'è solo l'allenatore e il dipendente - cercando di stabilire un rapporto di fiducia dal quale possano continuare a costruire. Nel ruolo di allenatore, quando lavoro con un dipendente, avrò sempre con me un taccuino (non un laptop o un telefono) per registrare ciò che stanno dicendo così posso iniziare a tracciare le linee della causa di eventuali problemi che potrebbero avere e filtrare i sintomi. Visivamente questo mi aiuta in modo che io possa vedere tutto ciò che è stato spiegato, ma questo aiuta anche i dipendenti con cui parlo per un motivo - “possono vedere tutto quello che sto scrivendo su di loro e questo è il loro interesse”. Se dovessi registrare tutto ciò che stavano dicendo sul mio laptop o telefono, avrebbe un effetto molto diverso - sul mio portatile, c'è una barriera tra noi dove non riescono a vedere quello che sto facendo e presumo solo che la mia furiosa digitazione sia per loro , con un telefono, il dispositivo è così piccolo e vicino alla mia faccia, per quello che sanno che potrei fare un gioco.

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Se non hai un notebook, usa un marker, questo è un altro grande strumento che non solo ti consente di visualizzare i problemi e determinare le domande che devi porre e gli spunti che devi richiedere, ma lascia che i dipendenti vedano lo schema in le loro parole forse iniziano a fare le loro domande. Pubblicità

Un buon allenatore diventa la guida per gli altri

L'evoluzione della leadership è quella di una guida. Una guida conosce la posizione del terreno e ha una buona idea di cosa dovrebbe essere fatto, ma sono lì in un ruolo di supporto, sono lì per riportare il gruppo in carreggiata se si allontanano, non sono lì per aprire la strada e Fallo tutto. Ripensa all'ultima volta che hai avuto una guida durante un viaggio - ti hanno detto ovunque dovevi andare, dove andare, cosa fare e cosa mangiare? No, ti hanno dato suggerimenti sulle indicazioni stradali, ti hanno guidato quando hai deviato il sentiero un po 'troppo lontano (ma dandoti spazio per esplorare) e sono saltato solo quando stavi per mangiare qualcosa di velenoso.

Lo stesso vale per un rapporto di allenatore e dipendente. L'allenatore è lì come guida per aiutare a isolare il dipendente da un fallimento catastrofico mentre lascia che il dipendente vaga e provi nuove idee che potrebbero portare ad un certo livello di successo o fallimento.

Un buon allenatore sa quando fare un passo indietro e sollecitare un dipendente a dare un vortice alla propria idea, proteggendoli dalla caduta.

Se sei in un rapporto di coaching, sia come dipendente o coach, e questi principi non sono a posto, avrai difficoltà a stabilire il livello di fondazione e fiducia necessario per aiutare i tuoi dipendenti a crescere. È da questo fondamento, questa navigazione delle aree grigie che i grandi allenatori prosperano e che trasformano i buoni dipendenti in grande. Se fatto correttamente, il successo di questa relazione si realizzerà quando il dipendente che è stato istruito è diventato un leader in grado di riconoscere che il suo successo come leader e come il loro team non sarà misurato dalla loro strategia complessiva consegnabile ma dalla loro capacità di allenatore i loro dipendenti attraverso quell'ultimo 20%.




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