Come guidare il cambiamento nella tua organizzazione

Il cambiamento è la più grande costante nel mondo degli affari di oggi. Persino enti di beneficenza e organizzazioni educative stanno scoprendo che hanno bisogno di innovare costantemente non solo per competere per dollari, clienti e membri della donazione, ma per rimanere attinenti al cambiamento del panorama sociale che li circonda e anche.

Ma le persone odiano il cambiamento. Destra? La letteratura manageriale è piena di storie di innovazione aziendale fallite - lanci di prodotti spianati, riorganizzazioni che hanno fatto crollare la produttività e lavoratori per fuggire in massa, programmi di morale orribilmente stupidi che hanno richiesto scappatoie e ricevuto dimissioni in cambio, e così via. Quando i lavoratori di qualsiasi organizzazione si riuniscono, scambiano storie di follia aziendale, ridendo a vicenda i racconti di programmi troppo stupidi per essere stati pensati in primo luogo, per non dire implementati - eppure erano.

No, la saggezza comune va, la gente non vuole il cambiamento. Vogliono il costante appoggio della costanza aziendale.

Un vasto numero di libri è stato scritto su come risolvere questo problema: le aziende hanno bisogno di cambiare, ma i lavoratori lo odiano. I programmi di gestione dei laureati dedicano innumerevoli ore del semestre a far fronte a questo conflitto. I dirigenti si torcevano le mani dalla tensione tra i loro bisogni e la riluttanza dei dipendenti. Pubblicità

Tutto per niente.

Come Michael Kanazawa, autore di Big Ideas to Big Results sottolinea nel titolo del suo nuovo e-book su ChangeThis, le persone non odiano il cambiamento, odiano il modo in cui stai cercando di cambiarle.

Le persone amano il cambiamento

Le persone non odiano il cambiamento, loro amore esso. I lavoratori cercano costantemente promozioni e nuove responsabilità lavorative. Comprano libri di autoaiuto e libri di sviluppo personale che cercano di migliorare il loro lavoro. Lanciano le proprie attività. Cambiano aziende e posti di lavoro, cambiano anche le carriere, il tutto per scoppiare da routine insoddisfacenti e ottenere il controllo sulle condizioni del proprio lavoro.

Le persone amano il cambiamento, semplicemente odiano il fatto che i cambiamenti vengano buttati giù nella gola. Odiano essere venduti una distinta base di merci e troppe innovazioni aziendali si sentono come una distinta di merci per i lavoratori che si aspettano di implementarle.

Tre principi per cambiare le persone amano

Kanazawa ha iniziato come stratega aziendale nella stessa azienda in cui Scott Adams ha dato alla luce Dilbert. Penso che sia sicuro dire che Pacific Telesis è stata una società che ha sbagliato il cambiamento. Ripetutamente. Molto al nostro divertimento generale. Pubblicità

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Frustrato dal modo in cui il cambiamento è stato gestito lì, Kanazawa ha cercato un modo diverso di affrontare il cambiamento, frustrato e quasi sempre inefficace. Nel Le persone non odiano il cambiamento, espone i tre principi che le aziende devono adottare per creare una vera innovazione che i loro dipendenti otterranno:

Fare di più sopra Di meno

I lavoratori temono che l'ultimo nuovo programma arrivi sulla loro scrivania perché hanno imparato che il cambiamento significa più lavoro, per loro. Questi timori sono confermati quando la direzione li invita nella sala conferenze o nella sala riunioni per l'inevitabile “pep rally” e sgorga sul nuovo programma - e poi dice loro che devono farlo “fai di più con meno”.

Fa appello ai nostri valori fondamentali di parsimonia ed efficienza, questa idea di fare di più con meno. Ci vende - un po '. Ma alla fine fare di più con meno è poco pratico. I dipendenti finiscono per essere sovraccarichi di nuove responsabilità, frustrati dalla mancanza di risorse e risentiti per tutto il lavoro che stanno facendo senza alcun compenso aggiuntivo.

Invece, Kanazawa suggerisce che la direzione dimostri chiaramente quali sono le nuove priorità, e ciò che non è più una priorità. Dare ai lavoratori un chiaro senso di ciò su cui dovrebbero concentrarsi e liberarsi del resto. Esternalizzarlo, o meglio ancora tagliarlo interamente.

Fare di più con meno significa fare più lavoro, più riflessioni e più attività su meno cose. Significa concentrare gli sforzi dei dipendenti laddove contano, invece di dividere la loro attenzione in venti modi diversi. Pubblicità

Non esiste una cosa come il buy-in

Le aziende conoscono il valore di “buy-in” quando si spingono nuovi programmi radicali. Il buy-in è questo senso tra i lavoratori che essi detengono un interesse nel successo di un progetto, che è il loro, in qualche modo - hanno “comprato in” il nuovo programma.

In genere, le aziende assegneranno un gruppo dirigente, consulenti esterni o un gruppo di progetto in una divisione per progettare un nuovo programma. Una volta che il piano è finalizzato, andranno ai dipendenti che saranno responsabili dell'attuazione del nuovo piano per una riunione di buy-in. Essi “vendere” il piano e i dipendenti “compra”.

Tranne, non lo fanno. Potrebbero pensare che sia una grande idea, potrebbero essere entusiasti, ma alla fine lo è non il loro piano.

Kanazawa sostiene un diverso approccio all'innovazione - portare i dipendenti fin dall'inizio, fare affidamento sulla loro esperienza pratica e competenza e incorporare le loro idee nel piano. Segui il loro esempio.

Quando i lavoratori sono determinanti nel creare cambiamenti nella loro organizzazione, non c'è bisogno di buy-in perché le idee sono già loro. Pubblicità

La leadership non riguarda te

Un anno fa, ho debuttato a Lifehack con un incarico di leadership, dicendo che la leadership non riguardava il potere, si trattava di dare potere agli altri. Kanazawa concorda, scrive, “L'impatto della leadership non riguarda il modo aggressivo, decisivo e visionario, riguarda il modo in cui lo fai conoscere agli altri.”

Dando potere a coloro che li circondano di fare di più, i veri leader aumentano drasticamente il loro potere di comando - il loro potere si ridimensiona con l'abilità di coloro che li circondano.

È importante che i leader abbiano visione, autorità e ambizione, ma è più importante per loro raggiungere gli altri lungo tutta la catena di comando per assicurarsi che tutti si sentano coinvolti nel processo di cambiamento. I leader che non lo fanno, che tentano di imporre la propria visione dall'alto, potrebbero riuscire a ottenere qualcosa di simile sembra come la loro visione, ma che è vuota e vuota.

Rendi il cambiamento amabile

Ho avuto il libro di Kanazawa nel mio “leggere” mucchio per un po ', e sono ansioso di trovare il tempo per leggerlo. Nel frattempo, però, le persone non odiano il cambiamento, odiano come stai cercando di cambiarle e danno una buona introduzione all'approccio al cambiamento che Kanazawa ha sviluppato da quando ha lasciato Dilbert-land. Tenere a mente i principi di Kanazawa può aiutare qualsiasi organizzazione a sfruttare l'amore che le persone hanno già per un cambiamento vero e significativo - invece di lavorare contro quell'amore e forzare i propri dipendenti in una posizione reazionaria e autodifesa.

E questo dissolve completamente la tensione tra il bisogno di cambiamento delle aziende e la sfiducia dei lavoratori. Quando rendi il cambiamento adorabile, non c'è bisogno di stringere le mani.